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目次
1 ライフサイクルアセスメント 11 JIT
2 サステイナビリティ 12 CS
3 VE 13 SE
4 VM 14 SOP
5 CD設計 MP設計 15 業務フロー図
6 PDCA 16 工程図記号
7 DR 17 タグチメソッド
8 MTBF 18 品質管理とは
9 MTTR 19 SQC
10 ワンポイントレッスン 20 QC7つ道具新QC7つ道具
11 JIT 21 管理図







life cycle assessment,LCA

「製品の原材料の採取から製造、使用及び処分に至るプロダクトライフサイクルを
通じて、環境側面と潜在的な影響を調査・評価する環境マネジメントの手法」
製品システムのライフサイクルを通した入力、出力、及び潜在的な環境影響の
まとめ並びに評価
製品の原料の採取から廃棄に至る全プロセスで発生する環境負荷を定量的に
把握しその影響を評価するための手法をいう。
LCAは、
目的と調査範囲の設定 インベントリ分析 影響評価 結果の解釈
という四つのステップからなる。
このうち、インベントリ分析は、具体的に資源消費量や排出物量を算定する
プロセスである。また、評価の段階では、カテゴリー間の環境影響を可能な
限り単一の指標(エネルギー値やCOなど)に換算して統一的な評価を試みる。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行






sustainability

持続可能性
組織の社会的責任として、組織の持続的発展並びに地球環境保全と社会の持続可能な
発展を求める考え方。
20世紀後半の地球環境の悪化に伴って、資源の制約的な使用や地球環境保全の
努力により、持続可能な発展を継続させようとするsustainable developmentの
考え方が生まれた。その流れの中で、組織活動においてもその社会的責任として、
社会的な持続性と組織の持続性に努力することが求められるようになった。

CSR

corporate social responsibility
企業の社会的責任の略。企業の社会的責任を明確にしようとする産業界の動きが
活発になり、ISOでもそのガイドラインを作成しようとする動きがある。
財務報告書や環境報告書の延長として、CSRに関する報告書の指針も検討されている。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行

サステイナブル・コミュニティ

アメリカの建築家、ピーター・カルソープは86年の著書で「サステイナブル・コミュニティ」
という言葉を使った。
アメリカの町づくりに疑問を提示し、地方公共団体の担当者を集めて、
彼らの基本的な考え方を積極的に伝える努力を始めた。
【考え方】
・人間性に根ざした半永久的に存続しうる町づくりの運動を起こす。
・人に優しく人とのふれあいのある人間性豊かな生活の場を提供し、
 コミュニティを取り戻す。
・現代技術を生かし、伝統に根ざしたローカル技術も利用して、
 エネルギーの効率化を図る。
・資源の無駄使いをしない。
・生活に必要なものが身近で揃えられ、車を使わないで用がたせる
 ようなヒューマンスケール(人間サイズ)のコンパクトな町をつくる。
・化石燃料の消費を抑制し、地域のエネルギー需要バランスも考慮 
 に入れた町づくりが必要。
【サステイナビリティの具体的な4つの段階】
第一段階 自動車依存からの脱却
第2段階 気候等の周囲の環境に対応した、省エネルギー型の建築物の建設
第3段階 廃棄物、排水、雨水などのリサイクル処理
第4段階 地区内における食料の生産
ピーター・カルソープ(Peter Calthorpe)
マイケル・コルベット(Michael Corbett)
アンドレス・ドゥアーニ(Andres Duany)
エリザベス・プラター・ザイバーク(Elizabeth Plater−Zyberk)
ステファノス・ポリゾイデス(Stefanos Polyzoides)
エリザベス・モール(Elizabeth Moule)
1991年の秋、カルフォルニア州にあるヨセミテ国立公園内のホテル、アワニー(The Ahwahnee)
に地方自治体の幹部が集まった。この会議で発表されたのが、”アワニー原則”である。
アワニー原則は、上記※の6名の建築家によって起草された。

出典:「サステイナブル・コミュニティ」滑w芸出版社 著者:川村健一、小門裕幸






Value Engineering

VEを生みだした人は、米国GE社のローレンス・D・マイルズ氏です。
そのきっかけになったのが有名な「アスベスト事件」と呼ばれている問題解決のプロセスです。
「アスベスト事件」
GE社のある工場の塗装現場で使用するアスベスト材の調達にその端を発する。
マイルズ氏が部長をつとめる購買部門にその工場の塗装現場からアスベストの
調達依頼があった。しかし、第2次大戦直後で米国といえども物資が不足し、納期どおりに
アスベストを入手することができなかった。
ある日、調達を打診していたある業者の人が工場に来て、「そのアスベストは何の
為に使いますか?」という質問をした。購買担当者はこれに対して、「ペンキがたれた
床の延焼を防ぐために使用します」と答えたところ、業者の方は「それならば、アスベスト
よりももっと良くて、しかも安い材料があります。」と返答した。
その話を要求現場に伝えたところ、工場の火災予防規則が、「塗装工場の床には
アスベストを敷くこと」になっているため、それ以外は使用できないとのことだった。
この規則に疑問をもったマイルズ氏は、関係者を集めて実験をして見せ、安くて
より良い代替材の使用を可能にした。
マイルズ氏はこれを契機に研究を重ね、1947年(昭和22年)にその結果をVA(Value
Analysis)と名づけて発表した。1954年(昭和29年)には、米国国防総省がこの技法を
導入し、VE(Value Engineering)と呼ぶことにした。
日本には1960年頃に紹介された。

VEの考え方の原点

Q(質問) A(答え)
「それは何のために使いますか」 「延焼を防ぐために使います」

マイルズの13のテクニック

マイルズ氏は1962年に十数年にわたる研究の成果を「VA/VEのテクニック」にまとめた。
この著書の3章に「マイルズの13のテクニック」が記されている。
「一般的にはこうなっている」では、問題が見えてこない。 ものごとは一般的でなく、特殊化して対処せよ
ドンブリ勘定では問題の正しい把握はできない。 有用なコスト情報は、努力してすべてを集めよ
最善の情報源は、なぜ、なぜの質問の繰返しによって得られる。 集めた情報は評価し正しい情報だけを使用せよ
目の前に現物があると現状にこだわり、根本的な改善が難しい。 創造的な破壊、創造性の発揮、そして洗練せよ
頭を柔軟にして自由奔放にアイデアを発想する。 創造的な環境を作り、本物の創造性を発揮せよ
障害物は、十中八九、アスベスト事件の規則のように人である。 活動の阻害要因を明らかにし、これを克服せよ
専門家のその分野の問題解決力は、一般者の数倍である。 専門家を活用し、その分野の専門知識を拡げよ
その公差(寸法の許容範囲)はなぜ必要か?この答えの中に改善のヒントがある。 公差(寸法の許容範囲)はコストの発生源。その働きを明確にせよ
専門業者の開発品には、高品質、高性能、低価格のものがある。 業者の持ってくる有用な機能構成品を取り入れよ
10 新技術、新材料、新部品が次々と世の中に送り出されている。 お金を払って業者のもつ知恵と知識を活用せよ
11 なんでも自社内でやろうとすると、かえってコスト高をまねく。 業者の得意な加工工程と専門の設備を活用せよ
12 標準化の推進、標準品の活用は、その気にならないと進まない。 できるだけ標準化を推進し、標準品を活用せよ
13 組織の中で働くすべての人の基本となる心がまえである。 「私のお金ならこのように浪費するだろうか」という基準を使用せよ

VEを阻害する8つの関

人手不足の関
クレーム対策の関
品質事故後遺症の関(VE嫌いの関)
主体性不足の関(責任転嫁の関)
安住の関(現状満足の関)
VE終了宣言の関
自信過剰の関
唯我独尊の関
VE活動を円滑に開始するには、日頃からの啓蒙活動と強いトップダウンが必要。


出典:株式会社日本実業出版社 「VEがやさしくわかる本」著者 小川政夫





Visual Management

狭義のVM 「目で見る管理」 工場の中、すなわち生産現場と事務現場に目で見る管理の道具立てを
整備して、現場の実情、特に異常、ムダ、問題点が一目で分かるような
状態にし、不具合な事態や悪い結果が生じる前に管理サイクルを回し
ながら早め早めにアクションをとる管理のやり方である。
広義のVM 「目で見る経営」 工場のマネジメントは、すべて目で見る管理のやり方を適用し、
日々の管理・改善活動を展開しながら、工場のマネジメントシステム
である生産システムと事務システムの維持管理と改善、改革を
図っていくことが必要であり、このような経営のやり方を言う。
VM活動において最も重要なことは、管理・監督者が1日の中で時々刻々と発生する異常、ムダ、問題点に
対して予防的管理サイクルを回して処置を行い、翌日、改善のサイクルを回して再発防止対策(根本対策)
を検討し、実施に移していくという仕組みと体制を確立することである。
VM活動による管理レベルと改善レベルのスパイラル・アップ
より詳しい内容は、社団法人中部産業連盟のHPをご覧下さい。↓
http://www.chusanren.or.jp/vm/index.html

出典:日刊工業新聞社「工場管理」 Vol.44 No.7 P18−19





CD設計 MP設計
Cost Down Design Maintenance Prevention Design
コスト削減または低減を考慮した設計および
その具体的な改善情報のこと。
設備や金型を新規設計する場合や更新または
増設の場合に、機能や保全性を損なわずにムダを
省いて、低コストを実現させる設計が不可欠。
保全性・安全性を考慮した設計および
その具体的な改善情報のことで、新規に
設備や金型を製作する場合は過去の
類似品の情報を、更新や増設の場合には
現在使用している設備や金型の改良
すべき情報を収集し、設計に織り込む事をいう。
効果的な活動のために、日常保全や使用時に
気付いた事項を体系的に収集・整理し、
設計・製作に反映させることが重要である。
出典:日刊工業新聞社「工場管理」Vol.44 No.4






品質管理では 管理を次の4つのステップに分けている。
@ 計画 plan 目的を決め、達成に必要な計画を設定します。
A 実施 do 計画どおり実施します。
B 確認 check 実施の結果を調べ評価します。
C 処置 act 必要により適切な処置をとります。
この4つの手順を円で表したものを管理のサイクル、このサイクルを回すことを
『PDCAを回す』といいます。
管理のサイクル
注)従来、actの段階はactionといわれていたが、ISO14001環境マネジメント
システムの構造に採用された頃から、PDCAを動詞形にそろえるようになっている。
(QM用語辞典)

出典:財団法人 日本規格協会 「品質管理教本」編著 小野道照 直井知与





Design Review

デザイン・レビュー

デザインとは、設計、考案、図案、意匠、下絵、模様であり、デッサンと同源。
そのような意味でのデザインをレビューする事。
デザインレビューという考え方は、もともとアメリカで信頼性の管理の道具として
利用されてきた。その後、さらに広い観点から、システムエンジニアリング・マネジメントの
活動として取り上げられ、レビューの対象も次第に広がってきた。
アメリカでのデザインレビューの採用は、空軍に始まるとされる。
その後アメリカ航空宇宙局(NASA)が、ロケットや人工衛星などの開発に際して、
開発作業の段階別の管理を実施し、各段階の終了時にデザインレビューを実施することを、
契約相手方の業者に義務付けた。
日本で本格的にデザインレビューという意識が浮上/浸透してきたのは1970年代初めである。
市田嵩博士の提唱による。
品質管理DR
【設計審査】
「品質要求事項を満たす能力を評価し、もし問題があればそれを明確にし、
解決策の作成を提案するための、文書化される包括的かつ体系的な
設計に関する検討」と規定され、さらに「参考」として、「デザイン・レビューは
設計プロセスのどの段階でも実施できるが、設計プロセスの完了時には
必ず実施することが望ましい」(ISO8402)と規定している。
「設計審査」を設計部門の人だけでなく、関係する各方面の専門家を
社内外から参加させて、衆知を集めて審査する。「DR」は1回とは限らず、
通常2〜4回、設計の各段階で実施する。
設備管理DR 新しく設備を設計・製作する場合に行う設計審査・検討のことで、初期管理の
重点事項。一般に、構想・構造設計、製作・試運転、使用初期の各段階で
実施される。実施に当たっては、設備設計部署のみでなく、設備製作、運転、
品質保証、製品設計などの各部署が集まったチーム方式で
MP[Maintenance Prevention](保全予防)・CD[Cost Down Design]情報を用いて
行うことが多い。

出典:日刊工業新聞社「工場管理」Vol.44 No.4   日本規格協会 「おはなしデザインレビュー」編者 菅野文友・山田雄愛





Mean Time Between Failures

平均故障間隔のことをいい、修理できる設備の故障において
故障から次の故障までの動作時間の平均値で表される。
設備管理の指標として、MTBFの値が大きくなる(動作時間が
長くなる=延命化)活動を展開しなければならない。
停止型故障でなく品質型故障でみる場合は、
MTBQF(Mean Time Between Quality Failure)という。






Mean Time To Repair

平均修復時間のことをいい、修理ができる設備の故障の修復に
おいて、繰り返される修復(復元)に費やした時間の平均値で表される。
設備管理の指標として、MTTRの値が小さくなる(修復に要する時間が
短くなる)ような活動を展開しなければならない。
たとえば、修理しやすくする、修理技能を向上するなどの改善が必要。

出典:日刊工業新聞社「工場管理」Vol.44 No.4




one point leson

設備・機器の構造、働き、点検方法などの要点を1枚のシートにまとめ
わずかな空き時間を利用して学習すること。
設備に強い人づくりの一環として、毎日の積み重ねにより教育効果を
上げていく手段として有効。
出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行





Just In Time

ジャスト・イン・タイム

必要なモノを、必要な時に、必要なだけつくる生産システム。
JITはトヨタ自動車で開発された、わが国独自の生産管理システムで、
徹底した現場主義によって生み出されたところに特徴がある。
JITの真の意味するところは「徹底したムダ取りの思想と技術」。
具現化するには図に示すステップで進めるのが一般的。
意識
改革
5S 流れ
生産
平準化 標準
作業
JIT
目で見る管理
かんばん

PQCDSM

製造業における生産テーマで6つの頭文字をとったもの。
顧客の望む品物(Products:品種)を、良い品質(Quality:品質)で、
安く(Cost:コスト)、速く(Delivery:納期)、安全(Safety:安全)に、
モラール(Morale:意欲)を上げて提供すること。
PQCDSMの指標
品種、出来高 1人当たり付加価値生産性、突然故障件数、故障度数率、故障強度率、
MTBF(平均故障間隔)、MTTR(平均修復時間)設備稼働率、チョコ停
発生回数、設備総合効率
品質 工程不良率、客先クレーム件数またはクレーム金額、不良損失金額
コスト 製造原価率、保全費
納期 納期遅延件数、納期遅延率、製品・仕掛り品在庫量、リードタイム、生産計画達成率
安全 休業災害・不休業災害件数、災害度数率、災害強度率
意欲 1人月平均改善提案件数、サークル活動回数、ワンポイント・レッスン作成枚数、
保全道場修了者数

自働化

「ニンベンのある自動化」といわれるもので、生産上の善し悪しの判断を機械に組み込むことをいう。
スイッチを入れたら何が起こっても動きっぱなしの機械に、不良発生、工具損傷、
モノの流れのよどみ、ポカヨケなど異常が生じた時にすぐ機械が止まるように、
機械に善し悪しの判断をさせる装置を組み込み、人の持つ知恵を授ける。
モノづくりの作業は人と機械の組み合わせだが、この作業を十分監察し、
の作業を順次自働化して行く。

平準化

全工程をとおしてサイクルタイム(稼動時間/生産必要量)中心の工程編成で、
製品の種類と生産量が平均化されていることをいう。
後工程が自工程の能率向上だけを考えて、平均的に部品を前工程から
引き取らないとなると前工程の仕事量にバラツキが生じ、多くのムダが
発生する。
このようなバラツキを最小化させるためには、最終工程での生産量と
各部品引き取り量を安定化させる必要があり、平準化生産の
考え方が重要になってくる。 

出典:日刊工業新聞社「工場管理」Vol.44 No.4 





customer satisfaction

顧客満足

製品又はサービスに対して、顧客が自分のもつ要望を充足していると感じている状態。

顧客満足度【customer satisfaction】

顧客の要求事項が満たされている程度に関する顧客の受け止め方。
参考1、 顧客の苦情は、顧客満足が低いことの一般的な指標であるが、
顧客の苦情がないことが必ずしも顧客満足度が高いことを意味するわけではない。
2、 顧客要求事項が顧客と合意され、満たされている場合でも、それが必ずしも
顧客満足が高いことを保証するものではない。

顧客指向【customer approach】

TQMにおいて、顧客を重視する考え方。ISO9000シリーズでは品質マネジメントの
原則の一つとなっている。

CS(顧客満足)経営

顧客満足を指向して品質を重視し、TQMを経営の重要なツールとして用いる経営。
出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行






Simultaneous Engineering

サイマルテニアスエンジニアリング

企業内の各職能部門が組織の壁を越えて共通の目標の実現に向け一丸となって
製品開発に取り組むクロスファンクショナルな分業体制のことで、これにより、製品開発は
商品企画から開発、設計、生産準備などの職能を異にする諸活動をオーバーラップ
させながら、ほぼ同時並行的に推進されていく。そのことから、オーバーラップ型の
製品開発と呼ばれることもある。このようなクロスファンクショナルな分業体制は、
我が国の製品開発に固有な組織運営上のスタイルであるといわれてきた。
というのも、欧米の組織では人々の権限・責任が比較的明確に規定されているため、
製品開発はどうしても逐次的に展開される傾向にあるからである。
ただし、近年では欧米の企業も従来の役割分担を見直し、設計、製造、検査、
保守などの担当者がチームを組んで製品の開発に取り組むようになってきた。
このようなアプローチはコンカレントエンジニアリング(concurrent engineering)と
呼ばれるが、これはサイマルテニアスエンジニアリングとほぼ同様の概念である。
出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行 

Concurrent engineering

コンカレントエンジニアリング

「製品設計と製造、販売などの統合化、同時進行化を行うための方法」
製品やサービスの開発過程を市場調査、企画、設計、生産準備、生産、販売、
アフターサービスに分けたときに、これらのステップを連続的に進行するのではなく、
同時並行で進行していくという考え方。サイマルテニアスともいう。
市場調査、企画、設計などの各ステップを前のステップが終了してから次の
ステップに進むのでは開発期間を短縮するには限界があるが、これらのステップを
同時並行的に進めることによって開発期間を短縮することが可能になる。
出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行
効率よくものづくりを行なう手法として近年「コンカレントエンジニアリング」が
注目されている。これは従来のように、企画、構想設計、詳細設計、試作、試験、
量産設計、生産、計測といったものづくりの工法を直列でつないで進めるのでは
なく、各工程を同時並列して進める手法である。図のように、3次元CADで作成
された形状データを中核としてそれぞれの工程がお互いにリンクしながらデータを
共用して進めていくのである。
例えば、市場で故障した製品がでたなら、3次元CADで作成された形状データを
基にその原因を解析し、設計修正を行えば自動的に加工データも修正されると
いうものである。意匠から製造まで、ものづくりの上流工程から下流工程までを
同一データを基に進めるのであるから、ヒット商品が次々に短い周期で出現
するのも納得である。
引用;平成19年度版 CAD利用技術者試験 2級・基礎公式ガイドブック:発行 日経BP社





standard operation procedure

標準作業の手順のこと

【標準作業】
製品又は部品の製造工程全体を対象にした、作業条件、作業順序、
作業方法、管理方法、使用材料、使用設備、作業要領などに関する基準の規定。
備考:作業標準は製品又は部品の各製造工程を対象に、作業条件、作業方法、
管理方法、使用k材料、使用設備、作業要領などに関する基準を
規定したものである。
これによって所定の品質の製品が、所定の時間(標準時間)に完成されることになる。
つまり、現段階で実施できる、最も経済的な作業方法の基準が標準作業方法で、
一定の手続きを経て決められた仕事の進め方である。これは作業標準書あるいは
作業指導票の形で成文化されることが多い。
作業標準はその工場で現在保有している作業者の技能、機械設備、治工具などの
性能に応じて、最も経済的に所定の品質の製品が得られるような
方法を定めることである。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行






business flowchart

業務フロー図とは、仕事の進め方を作業手順レベルまで展開し、
詳細な処理の仕方や部門・課における主要業務について、その処理手順などを
帳票やものの流れに従って示した図(体系図)のことである。
業務フロー図の作成に対する一般的手順は、
手順 1:業務フロー図の横軸には「実施部署」「情報経路(フィードバック)」、
      「会議体」、「帳票類」、「標準類」を記入する。ただし、「会議体」、「帳票類」、
      「標準類」などは個別の列を設けずに同列で表現することも多い。
手順 2:「実施部署」欄は、必要に応じて部門(部及び課)から更に担当レベル
      まで展開して欄を作成する。
手順 3:縦軸には業務の手順(ステップ)を記入する。
手順 4:図に示す記号を用いて業務の流れ図を作成する。
手順 5:制・改訂の年月日などフロー図の改訂履歴を明確にする。
業務フロー図に用いる記号(一部)
No. 記号 意味 解説
作業・行動 部門で実施する作業や行動を示し、
枠内には作業名等を記入する。
会議・調整 関連する部門間を囲む。
枠内には会議名等を記入する。
又は
判断・確認 判断・確認・承認等を行う場合を示し、
YESの場合は下方へ、NOの場合は
横へ処理する。
処理の流れ 実線は通常の処理の流れを示し、破線は
前の処理へのフィードバックを示す。
帳票の表示 処理結果のアウトプットとして出力される
帳票を示す。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行







工程図記号(JIS Z 8206:1982)
1.適用範囲 この規格は、鉱工業において製品を生産する工程を図示するために用いる
工程図記号について規定する。
備考 ここでいう工程とは、原料、材料、部品又は製品について、それに変化を
与える過程をいい、その過程を構成する個々の要素工程及びそれらの要素工程に
ついて順序関係を示した工程系列を意味する。
なお、要素工程はその機能又は状態によって、加工、運搬、停滞及び検査に分類し、
更に停滞は貯蔵及び滞留に、検査は数量検査及び品質検査に分類する。
2.工程図記号の分類  工程図記号を基本図記号と補助図記号とに分類する。
基本図記号は要素工程を図示するために用いる記号で、加工、運搬、貯蔵、滞留、数量検査
及び品質検査の各記号に分類する。補助図記号は工程系列における系列の状態を図示する
ために用いる記号で、流れ線、区分及び省略の各記号に分類する。
基本図記号
番号 要素
工程
記号の
名称
記号 意味 備考
加工 加工 原料、材料、部品又は製品の形状、性質に変化を与える過程を表す。
運搬 運搬 原料、材料、部品又は製品の位置に変化を与える過程を表す。
運搬記号の直径は、加工記号
の直径の1/2〜1/3とする。
記号の代わりに記号
を用いてもよい。
ただし、この記号は
運搬の方向を意味しない。





停滞 貯蔵 原料、材料、部品又は製品を計画により貯えている過程を表す。
滞留 原料、材料、部品又は製品が計画に反して滞っている状態を表す。
検査 数量検査 原料、材料、部品又は製品の量又は個数を測って、
その結果を基準と比較して差異を知る過程を表す。
品質検査 原料、材料、部品又は製品の品質特性を試験し、
その結果を基準と比較してロットの合格、不合格又は
個品の良、不良を判定する過程を表す。
補助図記号
番号 記号の名称 記号
意味 備考
流れ線 要素工程の順序関係を表す。
順序関係が分かりにくいときは、
流れ線の端部又は中間部に矢印を
描いてその方向を明示する。
流れ線の交差部分は、
で表す。
区分 工程系列における管理上の区分を表す。
省略 工程系列の一部の省略を表す。
工程図記号の使い方:
工程図 工程図記号を用いて製品を生産する工程を図示したものを工程図といい、次による。
(1)工程図は、使用目的によって工程分析図又は工程計画図と呼ぶことができる。
(2)工程図では、工程系列の始まる状態と終わりの状態とを貯蔵記号を用いて示す。
(3)工程図は、工程系列における要素工程の順序関係に従って、原則として縦に図示する。
(4)工程系列に合流又は分岐の箇所があるときには、流れ線を参考図1のように描き、
主となる系列が工程図の中心となるように図示する。
参考図1 流れ線の描き方
組立生産方式において多くみられるように、
要素工程間で原料、材料、部品又は
製品が合流又は分岐する場合に用いる。
装置生産方式において多くみられるように、
要素工程内で原料、材料、部品又は
製品が合流又は分岐する場合に用いる。
複合記号:二つの要素工程がもつ機能又は状態が、一つの要素工程で同時に採られる場合には、
それぞれの要素工程の記号を複合して図示することができる。
この場合、主となる要素工程の記号を外側に、従となる要素工程の記号を内側に示す。
なお、複合記号においては、運搬記号はを用いる。
複合記号の例
複合記号 意味
品質検査を主として行いながら数量検査もする。
数量検査を主として行いながら品質検査もする。
加工を主として行いながら数量検査もする。
加工を主として行いながら運搬もする。
順序番号:工程系列における加工順序を示すには、加工記号内にその順序を記入する。
また、必要に応じて、加工に検査の要素工程を加えて順序番号を示すことができる。
その際、一つの工程図でいくつかの系列に区分して加工順序を示す必要がある場合には、
各系列を表す略号又は文字にそれぞれの順序番号を添えて示す。
運搬手段:運搬工程で運搬手段を示す必要がある場合には、運搬記号内にその運搬手段を
表す略称、略号又は文字を記入することができる。
その際には備考欄を設けて略称、略号又は文字の説明を記述する。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行






Taguchi Methods  

田口玄一が開発した体系で、製品設計や工程設計・工程管理を行ううえで、
品質を経済的に作り込むためのアプローチと手法をいう。日本では、一般に
品質工学と呼んでいる。
製品設計や工程設計での品質の作りこみは、「過去に経験した品質問題を
起こさないように管理する」、あるいは「試作品を作り、発見した品質問題を
解決する」ことと考えがちであるが、タグチメソッドは、品質問題が発生しにくい
設計にするためのパラメータ設計を提供している。また、パラメータ設計を
行った後の、コストを考えた許容差設計の方法を提供している。
工程の管理においては、検査を含めた品質管理に要する費用と、品質不良で
発生する費用とのバランスを取ることにより、総合コストを低下させるオンライン
品質管理を提供している。最近では、異常判定やパターン認識のための
MTS法も加わっている。

出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行




Quality Control

代表的な品質管理の定義
デミング氏 W.E.Deming 1950年より数度にわたり招へい来日講演。日本科学技術連盟が業績を記念してデミング賞を創設した
統計的品質管理(SQC)とは、最も役に立ち、しかも買い手のある製品を
最も経済的に生産するために、生産のすべての段階で統計的な手法を用いることである。
ファイゲンバウム氏 A.V.Feigenbaum アメリカ元G.E社品質管理部長。1954年に招へい来日。品質管理の講演を開催
品質管理は、消費者に心から満足してもらえる製品を最も経済的な水準で生産するために
社内の各部門が協力して品質の維持と品質を向上させるための効果的な組織である。
ジュラン氏 J.M.Juran 1954年に招へい来日。品質管理講習を開催
品質管理とは品質仕様を設定し、これを実現させるためのあらゆる手段の全体である。
統計的品質管理はそれらの方法の中で、統計的手法という道具を用いた部分である。
日本工業規格 JIS Z 8101 品質管理とは需要側の要求に合致するようなハードまたは ソフト生産の実施にあたって、
これを経済的に行なうための手段の体系であるが、また近代的な品質管理には統計的な
手法を採用しているので、統計的品質管理とも称されている。

品質管理の概念
統計的な考えかたと手段を取り入れた管理手法を進める。 統計的品質管理 SQC Statistical Quality Control
従来は、生産工場での各部門がバラバラになりがち
だったのを、全社的な協力体制を作りあげて、
総合的に管理する。
全社的品質管理 TQC Total Quality Control
製品を余分に作って能率を上げることだけでなく、
消費者の望む良い品質
の製品を作ることに
関心を持つようにする。
品質意識の向上

TQCをTQM(Total Quality Management;総合的品質管理)と名称を
改めた企業が増えている。TQMは、従来のTQCの基本的な考え方や方法論を
受けつぎつつ、適用の目的を拡大したものである。

出典:「わかりやすい品質管理」著者:稲本稔 理工学社


品質管理の変遷

【品質管理の導入段階】

◆1925年ごろシューハート(W.A. Shewhart)が、数理統計学を品質の管理に
応用することを目的とした統計的品質管理(略称SQC)を提唱した。
◆シューハートは、工程からのデータを継続的に収集・分析し、その結果、
データがある定められた範囲の中にあれば、工程は安定であるとみなしてよく、
また、その範囲を外れれば工程に異常原因があるはずであるから、これを
データ分析によって究明すべきである、として、この考え方を管理図という
手法で具現化した。
◆日本の品質管理の生みの親ともいえるデミング博士が1950年に来日し、
講演・指導され、大きな成果をあげた。その功績を称え、品質管理手法を
用いた品質改善を通じて企業経営に成果をあげている企業を表彰する
デミング賞が創設された。
◆1960年代後半ころには、企業の組織の壁をなくした部門間の協業体制に
よって品質管理を推進することの重要性が指摘され、
全部門・全員参加の品質管理という総合的品質管理(略称TQC)が
推進されるようになり、SQCからTQCの時代へと脱皮し始めた。
総合的品質管理は全社的品質管理ともいわれている。
◆日本の品質管理の普及・推進に大きな役割を果たした制度として、
1949年に制定された工業標準化法に基づくJISマーク表示許可制度がある。
この制度は、工場の品質管理体制の確立と品質管理の実施を求めた。
◆TQCは、品質管理活動を企業経営のより一層重要なマネジメント活動
として進化し、全社的品質マネジメントつまりTQMへと進展してきている。
【日本の品質管理の発展の経緯】
1945〜1949年 QCの調査・研究の時代
1950〜1954年 SQCの導入、教育、普及の時代
1955〜1959年 QCの組織的運営、TQC思想の芽生え
1960〜1964年 TQCへの進展、現場のQCの充実
1965〜1969年 日本的QCへの進展
1970〜1974年 経済転換、低成長への移行
1975〜1979年 省エネルギー、省資源、技術革新・開発への対応
1980〜1984年 製造業以外へのTQC展開、JIS表示制度の改革
1985〜1989年 国際化の進展
1990〜1994年 国際的品質保証認証への対応
1995〜1999年 TQMへの変革、環境マネジメントの規格化
2000年〜 ISO9001(2000年版)による品質マネジメントシステムの広がり

出典:「品質管理の演習問題と解説」編者 仁科健 日本規格協会 2007年版




Statistical Quality Control  

統計的品質管理

【統計的手法の役割】
品質を実現する力は固有技術であることは自明である。
しかし固有技術だけでは品質は保てないことも明らかであろう。
個々の固有技術をうまく組み合わせ、不足技術を伸ばして、
所与の品質を安定して実現させる力は管理技術である。
このように物づくりに対して因果関係を100%解明した固有技術は
皆無といっても過言でない。なぜなら結果は必ずばらつくからである。
このばらつきは、管理不在又は未知の因果関係の要因の影響の結果である。
品質管理でファクトコントロールとか、三現主義(現場・現物・現実)の
考え方を非常に大切にするのは、これらの影響を解明せざるを
得ないからである。この解明のための有効な手段が統計的手法である
はずである。
すなわち、統計的手法の役割の一つは、この技術的解明を支援する
ために、結果に影響を与える要因を探求することである。
もう一つの役割は、原理・原則に基づいた技術的検討から導かれた
仮説を検証することである。

【ものづくりにおけるQCSQCとは何か】
QCの原点とその活動を考える
・お客様に喜んで買っていただける魅力ある商品を提供することがQCの原点である。
・製造メーカーのQC活動は、時代にマッチした、QCDS四要素に優れたものづくりを
タイムリーに実践することにある。
SQCの存在価値を考える
・SQCはQC活動の成果を“何がどのくらい良くなったのか、良くなるのか”
現象と因果関係を数値化して望ましい姿・形にできる道具である。
・SQCは協業による生産活動が続く限りなくならない。それは各分野各部門の
目的意識を融合し、その成果を正しく確認でき、いつだれとでも対等に会話できる
道具として存在し根付いている。
・SQCはものづくりが上流から下流に進む過程の仕事のできばえ(結果の良否)を
上手に鏡に写す(真因をとらえる)道しるべである。
・使用されるSQC手法はQC活動の質を高め効率的に達成支援できるツールである。

出典:「SQC活用事例集」著者代表 神尾信 日本規格協会 1992年版




QC7つ道具 新QC7つ道具
パレート図
ヒストグラム図
管理図
層別
特性要因図
チェック シート
散布図
親和図法 何が問題なのか
連関図法 結果と原因の関係は
系統図法 目的と手段の関係は
マトリックス図法 相互の関連性の程度は
マトリックス・データ 多次元データの解析
アローダイヤグラム 時間の流れの順序は
PDPC 不測事態の対応
PDCAの4段階のうち
D(実施)でよく使用される
PDCAの4段階のうちP(計画)でよく使用される

親和図法
職場のメンバーから現状、アイディア、意見などを出させ、これらを共通性、類似性によって
統合化(グループ化)した図を作る手法。
連関図法
親和図法によって多くの問題の中から、どの問題を優先的に解決していくのがよいかが決まる。
そのつぎに、その問題がどのような要因(原因)で引き起こされているのかをあきらかにする必要がある。
この要因となる結果と、その結果を引き起こす要因を結びつける手法。
結果と要因だけならば、特性要因図でもあきらかにすることができるが、通常1つの結果を引き起こす
要因はたくさんあり、かつ複雑にからみ合っている場合が多い。特定の一つの要因だけを掘り下げた
要因解析を行なうと、他の要因に隠れているほかの重要な要因を見過ごしてしまう恐れがある。
そこで、問題に大きくかかわっている重点要因を矢印で結ぶことによって、広い範囲にわたっての
因果関係を明らかにしていく。
系統図法
目的、目標、結果などゴールを設定し、そこに到達するためにはどのような手段や方法を講ずれば
よいかを検討し、系統づけながら展開していく手法。
PDPC法   〔Process Decision Program Chart:過程決定計画図の略〕
系統図において問題解決のための手段が立てられると、つぎにその手段を実施するステップに移る
のであるが、その手段は複数あるので、どの手段から始めたら最も効果的なのか、また効果が
でないときにはどうすればよいのか、いろいろ結果が予想される中で、前もってできるだけ望ましい
結果になるよう対策を考えて計画し、目標を達成する必要がある。このようなストーリーの展開を
明確にする必要がある。このようなストーリーの展開を明確にする手法がPDPC法である。
アローダイヤグラム法
ネットワーク図、パート(PERT;Program Evaluation and Review Technique)ともいわれ
日程計画手法の一つとして幅広く利用されている。
ネットワークは、全体を個々の作業に分け、その作業を矢線(アロー;arrow)で表わし、作業開始
または完了時に結合点(ノード;node)をつけた図である(下図)。矢線上の数字は所要時間で、
破線(ダミー;dummy,擬似作業)は作業の順序関係を示すために用いられ、作業時間は0である。
図では、@→A→D→F→Gの経路が最も時間がかかる問題の経路(クリティカル パス;Critical Pass)
であることがわかる。したがって、クリティカル パスを重点に管理するようにする。
所要時間は、常に予定通りに進むとは限らないから、通常の所要時間(最確値)のほかに
楽観的な時間(楽観値)と悲観的な時間(悲観値)を見積もって算出する。
マトリックス図法
問題となっている多くの事項の中から、お互いに関係の深い対となると思われる二つ以上の事項を
選んで、これを要素に分解して、タテ(列)とヨコ(行)に配置した図を書く。
その交点に、各要素間の関係の有無とその程度を示した一覧表を作って、問題解決(原因究明)に
役立てる手法。下図
■タテとヨコをもとに構成されているから、
問題に対する現象と原因の関係をひとめで
把握することが出来る。



[注]◎、○、△×・・・
重みづけまたは相互の
関係の程度を表わす。
I U V W
A
B
C
D × × ×
E
マトリックス データ解析法
マトリックス図法で配列された各要素間の関係が定量化できる場合に、これらの数値を解析し、
評価して問題の内容を整理するものである。ふつう、◎、○、△、×など重みづけの記号が
用いられているが、マトリックス データ解析法では、言語データを用いる代わりに数値データ
を用いる。代表的なものとして、多変量解析法がある。マトリックス データ解析法はたいへん
複雑な計算を伴う。この手法は統計学では主成分分析法と呼ばれる。

引用:「わかりやすい品質管理」著者:稲本稔 理工学社






control chart  

連続した観測値若しくは群のある統計量の値を、通常は時間順又は
サンプル番号順に打点した、上側管理限界線、及び/又は、
下側管理限界線をもつ図。
打点した値の片方の管理限界方向への傾向の検出を補助するために、中心線が示される。
データの種類 管理図(記号)


長さ・目方・時間・強度・
化学成分・圧力・収率・
原単位・生産量
1.平均値と範囲の管理図(管理図)
2.平均値と標準偏差の管理図(管理図)
3.生データの管理図(管理図)


製品の不良率。
不良個数。
単位面積、または単位の
大きさ当たりの欠点数。
単位が違う場合の欠点数。
4.不良率管理図(p管理図)
5.不良個数管理図(pn管理図)
6.欠点数管理図(c管理図)
7.平均欠点数管理図(u管理図)







管理図【エックス バー アール】〔平均値と範囲の管理図〕
管理図は主として分布の平均値の変化を見るために用い、R管理図は分布の幅、
ばらつきの変化を見るために用いる。すなわち管理図は、この両者を組み合わせたもので、
この両者によりはじめて分布の変化を見ることができる。
一方だけでは、分布の変化、すなわち平均値の変化とばらつきの変化を見ることはできない。
管理図【エックス ナミガタ アール】〔中央値と範囲の管理図〕
管理図とほとんど同じもので、ただ平均値の代わりに、メジアン(中央値)(エックス ナミガタ)を
用いたところが変わっているだけである。
X管理図〔1点管理図〕
一つのデータをとるのに長い期間がかかるような場合に用いる。Xは個々の測定値を表わし、
1個1個生のデータを管理図にプロット(点を打って記入すること:打点)するが、管理図や管理図
のように、多くの情報が得られないため、工程の変化状態に対する推定の精度がよくない。
また、管理図を用いて工程の管理をしているとき、毎日の製品のばらつきが小さいような場合には、
管理図の記入時間を省くために、x管理図にかえて管理することもある。
管理図【エックス アール エス】〔1点と移動範囲の管理図〕
データが1回に1個しか得られないような場合か、あるいは破壊試験のように、測定に経費がかかり、材料に
損失を生じるために、1ロットから1個の試料をとってロット全体の代表値とするような場合に用いる。
管理図〔平均値と標準偏差管理図〕
管理図と同じであるが、ばらつきを管理するのに範囲Rに代わって標準偏差(データのばらつきを示す
一つの目安として用いられる)を用いたものである。






P管理図〔不良率の管理図〕
管理する項目として不良百分率(不良率を%で表わしたもの)を扱う場合に用いる。注意しなければならないことは、
いろいろな検査項目を総合して不良率を決めたような場合、これをP管理図にすると、管理限界外に点が出ても、
その原因をつかむことが困難になるということである。したがって、P管理図を用いる場合は、検査項目の重要なもの
をとりあげ、その項目が不良品であると考えて管理図を書くようにする。
一般には、部品の寸法を限界ゲージで検査したときの不良率とか、外観を目で検査した場合の不良率などに用いて
いるが、あまり厳密な管理をする場合に用いるには不充分である。
pn管理図【ピイ エヌ】〔不良個数管理図〕
管理する項目として不良個数を扱う場合に用いる。n=試料の数、p=不良率とすると、不良個数はpnとなるから、
pnをもって試料中の不良個数を表わす記号としている。
不良個数は、不良率の計算のように手間がかからないので、試料の大きさがいつも同じならば、pn管理図を用いる
ほうが便利である。
c管理図〔欠点数管理図〕
管理する項目として、1個の部品とか、一定の長さとか、あらかじめ決められた一定の単位中に表われる欠点数を
扱う場合に用いる。cは試料中の欠点数を表わす記号。
機械の溶接不良か所の数などによって管理する場合に用いる。
u管理図〔平均欠点数管理図〕
管理する項目として、面積や長さなどが一定でない試料に表われる欠点数を扱う場合に用いる。
u管理図とc管理図の関係は、p管理図とpn管理図とよく似ている。しかし、p管理図とpn管理図は、試料中の
不良品を対象にしているから、不良品の個数は試料の大きさよりも大きな値にならないが、u管理図とc管理図は、
単位中の欠点数を対象としているから、欠点数は試料の大きさとは関係なく、いくらでも大きな値をとり得る点が
違っている。
管理図〔参考〕  引用:日科技連 QC手法問題集U角田克彦 広瀬淳 市川享司 北村隆 
シューハート管理図 Shewhart control chart
工程が統計的管理状態であるかどうかを評価するための管理図。
表記については、X、などの大文字を用いる。
ほぼ規則的な間隔で工程からサンプリングされたデータから作成される。
サンプリングされたデータのかたまりをといい、それぞれの群は、同じ測定単位で
群の大きさが同じ製品又はサービスからなる。
各群から、平均値と範囲R又は標準偏差sのような群についての一つ以上の特性値を
得ることができる。
シューハート管理図は、群番号の順に打点した群の特性値のグラフで、中心線(CL)の
両側に統計的に求められた上方管理限界(UCL)、下方管理限界(LCL)の二つの
管理限界がある。この管理限界線は対象として取り上げた特性値の中心線の上下に
その特性値の標準偏差の3倍の幅をとっていることから、3シグマ法管理図ともいわれる。
このように管理限界を設定すると、約99.7%の打点値が限界幅の内側に入ることが
統計的に知られている。
中心線 Central Line:CL ,,などの平均値を示す線をいい、実線で示す。
管理限界線
Upper Control Limit:UCL 上方管理限界
Lower Control Limit:LCL 下方管理限界
中心の上下に、中心線に平行に引かれた一対の直線で
破線又は一点鎖線で表します。破線は解析段階の管理図、
一点鎖線は管理段階の管理図で使われている。
管理線 中心線及び上方、下方の管理限界線を総称して管理線という。
一つの群の大きさを示し、群を構成しているサンプルサイズをいう。


出典:クォリティマネジメント用語辞典 (財)日本規格協会 2004年5月20日発行
  「品質管理教本」編著:小野道照・直井知与(財)日本規格協会  「わかりやすい品質管理」著者:稲本稔 理工学社
   
 

平均値/メディアン/標準偏差/分散など  

実際に計算してみよう!


あるゴム部品の厚さを10個のサンプルで測定した。

平均値、メディアン、平方和、分散、及び標準偏差を計算せよ。

【データ

1.21  1.11  1.28  1.09  1.13  1.25  1.07  1.23  1.12  1.30 (単位mm)

◆まずデータを表にします。その時、数値の小さいものから順に並び替えます⇒X

X1 X
X
X
X
X
X
X
X
X10
1.07 1.09 1.11 1.12 1.13 1.21 1.23 1.25 1.28 1.30 11.79
1.1449 1.1881 1.2321 1.2544 1.2769 1.4641 1.5129 1.5625 1.6384 1.6900 13.9643

中央値又はMe(メディアン)
測定値を大きさの順に並べたとき、中央に位置する値をメディアンという。
測定値が奇数の場合は、計算せずに直ちに求められて便利である。
偶数の場合は、中央の2つの値を算術平均する。
















けた数: 平均値は、測定値より1けた多く  1.179

      標準偏差は、有効数字を最大3けた 0.0843 

参考、抜粋:「品質管理の演習問題と解説」編者 仁科健 日本規格協会 2007年版


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